Im Organisations- und Führungsalltag wird seit Jahren daran gearbeitet, formalistische Strukturen aufzubrechen und starre Hierarchien abzubauen. Getrieben vom Wunsch, die oft dysfunktionale Bündelung von Macht in den Händen weniger zu überwinden, versuchen sich Unternehmen darin, Prozesse agil zu gestalten und die Mitarbeitenden bei Entscheidungen miteinzubeziehen.

So propagieren „New Work” Konzepte den Vorrang der direkten, hierarchiefreien Interaktion zwischen beteiligten Individuen auf Augenhöhe als bestmögliche Form der Zusammenarbeit.
Damit verringern sie aber nur einen Teil der Probleme, die aus Macht resultieren. Andere werden dadurch sogar noch größer – und zugleich unsichtbarer und damit schwieriger zu adressieren. Denn es gilt stets der “systemtheoretischer Machterhaltungssatz”: es ist immer gleich viel Macht im Spiel – sie verändert lediglich ihre Erscheinungsform.
„Wie gezeigt, handelt es sich bei Macht um ein allgegenwärtiges, »unkaputtbares« Phänomen des zwischenmenschlichen Miteinanders; entsprechend tritt sie auch immer in Erscheinung – unabhängig vom gewählten organisationalen Gestaltungskonzept.“
Busch & Link (2021). Was macht Agilität mit Macht?. JfP 29. S. 9-38.
Wir schauen daher mit kritischem Blick auf die hehren Versprechungen agiler / New Work Ansätze der Arbeitsorganisation und fragen:
👉🏻 Was macht hierarchiearme Organisationsstrukturen so attraktiv – und für wen?
👉🏻 Wer profitiert von Arbeiten “auf Augenhöhe” in Unternehmen – und wer nicht?
👉🏻 Sind dann “klassische” Formen streng hierarchischen Arbeitens am Ende doch die bessere Lösung?
👉🏻 Oder gibt es noch ganz andere Möglichkeiten mit Macht modern umzugehen?

Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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Weiterführende Literatur:

• Busch, Michael W.; Link, Karin (2021): "Agile Organisationen – Versuch einer kritischen Bestandsaufnahme". Im Journal für Psychologie, Band 29, Nr. 1, S. 9–38., 2021
• Friedberg, E.: "Zur Politologie von Organisationen." In W. Küpper, G. Ortmann: Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen, 1988.

Macht braucht Legitimation.

Nur wenn Entscheidungen als legitim angesehen werden, kann man etwa in einer Firma davon ausgehen, dass die handelnden Individuen diese Entscheidungen, inklusive ihnen zugedachten Rollen, unabhängig von Inhalt und Begründung als bindend – wenn auch nicht notwendig als richtig – akzeptieren.

Aber: wie wird letztlich Legitimation erzeugt und worauf kann sie sich stützen in einem Unternehmen? Festzustellen ist, dass:

„[…| das Problem der Legitimation (und nicht das Problem der Wahrheit bzw. Richtigkeit der Entscheidung) ins Zentrum der Theorie des Verfahrens ... rücken“
Niklas Luhmann in „Legitimation durch Verfahren“, 1969

Auf welche Art und Weise Legitimation hergestellt und abgesichert wird, ist von Organisation zu Organisation sehr verschieden. Hier schauen wir theoriegeleitet genauer hin, um Muster und Erfolgsstrategien von Unternehmen zu entdecken. Und geht dabei u.a. folgenden Fragen auf den Grund:

👉🏻 Welche organisationsinternen Faktoren (z.B. Werte, Regeln, etc.) spielen eine Rolle bei der Legitimation von Macht?

👉🏻 Welchen Einfluss hat das direkte Umfeld darauf, was als legitim akzeptiert wird?

👉🏻 Wie stark wirken noch nach Jahrzehnten Gründungsmythen, Unternehmenserzählungen, etc. auf Legitimationsverfahren?

👉🏻 Was wird formal oder informal gebilligt, getragen, gewünscht von den Mitgliedern einer Organisation?

👉🏻 Gibt es Grenzen der Akzeptanz – und wie machen diese sich bemerkbar?

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Weiterführende Literatur:

• Niklas Luhmann: Legitimation durch Verfahren. 1968

Macht ist den allermeisten Beratungsmandaten implizit – meist sogar explizit – Thema. Machtstrukturen offen zu legen und zu hinterfragen kann unmittelbar Teil eines Beratungsauftrags sein.

In anderen Fällen tauchen Konflikte um die Macht im Laufe des Beratungsprozesses unvermittelt auf und müssen vordringlich bearbeitet werden. Und oftmals laufen Machtfragen irgendwie mit, mehr oder weniger unausgesprochen, und können nicht ignoriert werden.

Beratung kommt um das Thema Macht nicht herum. Und für manche*n Berater*in – extern als auch intern – macht gerade dies den Reiz der eigenen Profession aus. So leistet Beratung Unterstützung,

„[…| die Diskurse so zu führen, dass die Machtspiele verändert werden […|.“
Kühl/Schnelle in „Macht gehört zur Organisation wie die Luft zum Leben“, 2001

Das zentrale Werkzeug für Berater*innen ist die Sprache, um mit Macht in der Organisation umzugehen, sie zu beeinflussen und – wie auch immer – zu nutzen.

Hier wollen wir genauer hinschauen und (selbst)kritisch nachfragen:

👉🏻 Welche Position nehme ich als Berater*in im Machtgefüge meiner Klienten-Organisation ein?

👉🏻 Wie nutze ich Sprache, um Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten für meinen Auftrag zu gewinnen?

👉🏻 Welche Worte sind bei Mächtigen attraktiv? Und was sollte besser nicht gesagt werden?

👉🏻 Wie werde ich von den vermeintlich „Nicht“-Mächtigen in der Rolle als Berater*in gesehen, angesprochen, benutzt?

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Weiterführende Literatur:

• Falko von Ameln, Peter Heintel: „Macht in Organisationen“
• Miranda Fricker: „Epistemische Ungerechtigkeit. Macht und die Ethik des Wissens“
• Niklas Luhmann: „Organisation und Entscheidung“

Nach wie vor finden sich mehr Männer als Frauen in Führungspositionen, Machtzirkel sind eher männlich besetzt. Die Macht hat kein Geschlecht – und dennoch begegnen Frauen der Thematik Macht häufig mit Ablehnung.

Dabei beeinflusst das individuelle Verhältnis zu dieser sowohl das eigene Führungsverhalten als auch die eigene Positionierung und die erlangte Position in der Organisation.

Daher lohnt es sich in mindestens zwei Richtungen zu schauen:
👉🏻 Welche Dynamiken und Probleme entstehen, wenn Macht abgegeben oder geteilt werden soll?
👉🏻 Wollen Frauen Machtpositionen übernehmen und wie füllen sie diese dann aus?
„Wenn du andere ermutigen willst, die von Frauen verkörperte Autorität anzuerkennen, dann beginne damit, die Last deiner persönlichen Größe auf dich zu nehmen und biete dich den anderen Frauen als wertgebender Spiegel an, so dass sie sich in dir spiegeln und ihre eigene Größe sehen können.“

Luisa Muraro
Fragen denen wir nachgehen wollen:
👠 Spielen Frauen Macht anders als Männer?
👠 Wie wird Mikropolitik bewertet?
👠 Wie passen Macht und Machtausübung zum eigenen Selbstbild?
👠 Stimmt es, dass dort wo Frauen an der Macht sind, die Macht der Bereiche schwindet?

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Weiterführende Literatur:

• Regnet, E. (2020): Steiniger Weg ins Management. Geschlechtsspezifische Barrieren beim Aufstieg. In reportpsychologie, 3/2020, S. 16 – 24.“
• Rastetter, D. Jüngling, C. (2018): Frauen, Männer, Mikropolitik. Geschlecht und Macht in Organisationen
• Miranda Fricker: Epistemische Ungerechtigkeit. Macht und die Ethik des Wissens
• Luisa Muraro, italienische Philosophien

In Unternehmen muss permanent etwas entschieden werden, auch und gerade, wenn die Informationen nicht ausreichend sind, um zweifelsfrei zu wissen, was am besten zu tun ist – vor allem, weil die Zukunft immer ungewiss ist.

Und genau deswegen muss entschieden werden, damit es weiter gehen kann. Das erfordert Mut und die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen. Doch wie wird mit den Konsequenzen in Organisationen umgegangen?

„[…| Verantwortung ist demnach etwas, was laufend passiert und allenfalls sekundär einem Entscheider als Fehler zugerechnet werden kann. Nur soweit dies der Fall ist und soweit es erwartet werden kann, hat es Sinn, von Verantwortlichkeit zu sprechen. Verantwortlichkeit muss immer auf Personen zugeschnitten werden, die Entscheidungen selbst haben ja keine Dauer.“
Niklas Luhmann in „Organisation und Entscheidung“, 2000

Wenn Organisationen sich verändern, um in einer unsicheren Umwelt / Zukunft zu überleben, gerät häufig die etablierte Zuschreibung von Verantwortlichkeiten via Rollen / Stellen mit entsprechenden (Entscheidungs-) Befugnissen in Bewegung.

Gerade in modernen, agilen Strukturen ist oftmals unklar, wer denn nun für unerwartete Folgen geradesteht. Hier schauen wir theoriegeleitet genauer hin, bieten unterschiedliche Zugänge und erkunden aktuelle Trends in Organisationen:

• Wer hat die Macht zu bestimmen, was eine Fehlentscheidung war?
• Was passiert, wenn durch moderne, agile Arbeitsweisen Mitarbeiter „empowert“ werden sollen, mehr Verantwortung zu übernehmen?
• Findet im Anschluss Lernen statt, bei Personen oder in der Organisation?
• Was passiert, wenn nichts passiert?
• Und welche Rolle spielt Macht dabei?
• …

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Weiterführende Literatur:

• Niklas Luhmann:

i) Soziologie des Risikos

ii) Organisation und Entscheidung

iii) Schriften zur Organisation

• Edgar C. Nevis: Organisationsentwicklung im Wandel der Zeit. In: Gerhard Fatzer (Hrsg.)

• ORGANISATIONSENTWICKLUNG FÜR DIE ZUKUNFT. Ein Handbuch. Stefan Kühl, Judith Muster; Organisationen gestalten: Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung 2016

In Betrieben wird „entschieden gehandelt” – so die Vermutung. Und auch die Systemtheorie nach Niklas Luhmann beschreibt Organisationen zunächst als handlungsgeleitete soziale Systeme, welche charakterisiert sind durch ihr fortlaufendes produzieren von Entscheidungen aus Entscheidungen – sowie der permanenten Kommunikation hierüber.

Orientierung für ihr Verhalten gewinnen die Mitglieder dabei aus Erwartungen, welche sich aus organisationseigenen Leitbildern und Zielen ableiten (sollen).

„So mag man in organisierten Betrieben mit solchen Erwartungen [… im Sinne eines einzig-richtigen Entscheidens …] rechnenmüssen und dadurch genötigt sein, Entscheidungen über ein Entscheidungsverhalten zu treffen, das sich sehen lassen kann“.
Niklas Luhmann, in „Soziale Systeme“, 1984

Unternehmen haben stets versucht mit Hilfe von Automatisierung für Entlastung bei der schieren Menge an täglichen Entscheidungen zu sorgen. Erwartungen, die für mehr als nur eine Entscheidung gelten sollen, werden in Programmen gebündelt.

Vom Fließband über Großrechneranlagen und Emailkommunikation bis hin zu den aktuellen Entwicklungen der „Künstlichen Intelligenz“ – der technische Fortschritt bietet hierfür immer mächtigere Werkzeuge an. Aber führt dies letztlich wirklich zu besseren Entscheidungen?

Wir schauen theoriegeleitet genauer hin, bieten unterschiedliche Zugänge und erkunden aktuelle Trends in Organisationen:

• Wo genau kommen die Erwartungen an Entscheidungsverhalten her?
• Wenn alles Entscheidung ist in Firmen, wie kann man dann „einfach mal tun“ und handeln?
• Können programmierte Maschinen bessere Entscheidungen fällen?
• Und wo bleibt am Ende die Macht?

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Weiterführende Literatur:

• Luhmann, Niklas (2011):

i) Organisation und Entscheidung 2000

ii) Soziale Systeme, 1984

• Heinz von Foerster, Short Cuts, Frankfurt 2001, Zweitausendeins, S. 54

„Gib einem Menschen Macht und du erkennst seinen wahren Charakter“ lautet ein geläufiges Sprichwort. Doch lassen sich die Folgen von Machtgebrauch allein der jeweils handelnden Person zuschreiben?
Wir verstehen Macht in Organisationen zunächst funktional. Sie fungiert als Einflussstrategie, reduziert Komplexität, und beschleunigt Prozesse.
„Macht verändert unweigerlich – zum Guten oder zum Schlechten.“
Philip Zimbardo, Professor für Psychologie, Stanford University
Viele Menschen erleben in ihrem Arbeitsalltag, wie der Zugewinn von Macht Personen dauerhaft negativ verändert, etwa Distanz schafft zwischen ehemals gleichgestellten Kollegen und Misstrauen säht. Was wiederum mit zum „schlechten“ Rufe von Macht in Unternehmen beiträgt. Aber welche Mechanismen führen konkret dazu, dass am Ende Macht gar missbraucht wird?
Wir setzten uns in dieser Folge mit mehr oder weniger grundsätzlichen Fragen zur Wirkung von Macht auf Menschen auseinander:

• Wie wird Machtmissbrauch definiert?
• Welche Strukturen begünstigen Machtmissbrauch?
• … und welche könnten ihn eindämmen?
• Was schützt Menschen in Machtposition vor den Wirkungen der Macht?
• (Wie) schützt die Beschäftigung mit dem Phänomen Macht vor Missbrauch?

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Literaturempfehlungen:

• Keltner, D. (2016). Das Macht-Paradox. Campus Verlag.
• Robertson, Ian H. (2013): Macht. Wie Erfolge uns verändern, München: Dt. Taschenbuch-Verl.
• Dunkle Tirade: in Anlehnung an Rüdiger Hossiep. Ruhruniversität Bochum

"Keine Systembildung ohne Macht" - sagt Niklas Luhmann.

Will man also Systeme und hier insbesondere Organisationen verstehen, scheint das Phänomen Macht ein Schlüssel zu sein. Das Organisationsgeschehen wird durch Entscheidungsprozesse geprägt und dabei ist Macht – neben Strukturen, Prozessen, Hierarchie und anderem – ein zentraler Motor.

Macht bedeutet Einfluss auf Entscheidungsprozesse und löst das Problem, dass in Organisationen nicht ALLES, sondern nur BESTIMMTES stattfindet.
Wir wollen den systemtheoretischen Blick auf Macht nutzen, um aktuelle Phänomene in Organisationen zu verstehen und das eigene Verständnis von Macht zu erweitern.

„Macht beruht mithin darauf, dass Möglichkeiten gegeben sind, deren Verwirklichung vermieden wird. Das Vermeiden von (möglichen und möglichbleibenden) Sanktionen ist für die Funktion von Macht unabdingbar.“
Niklas Luhmann in Macht, S. 31

Wir setzten uns in dieser Folge mit mehr oder weniger grundsätzlichen Fragen zu Macht auseinander:

• Wozu ist Macht gut - und wer bekommt sie in einem Unternehmen?
• Welche Funktion übernimmt Macht in Organisationen?
• Wie verhalten sich Strukturen und Hierarchien zu Macht?
• Entscheiden und Macht – Welcher Zusammenhang besteht?
• Was bedeutet das für den Alltag in Organisationen?

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Literaturempfehlungen:

• Friedberg, E. (1988). Zur Politologie von Organisationen. In W. Küpper, G. Ortmann: Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen.
• Luhmann, Niklas (2012): Macht im System. Herausgeber André Kieserling. Suhrkamp
• Luhmann, Niklas (2011): Organisation und Entscheidung. 3. Aufl. Wiesbaden: Springer VS; VS Verlag.