Im Organisations- und Führungsalltag wird seit Jahren daran gearbeitet, formalistische Strukturen aufzubrechen und starre Hierarchien abzubauen. Getrieben vom Wunsch, die oft dysfunktionale Bündelung von Macht in den Händen weniger zu überwinden, versuchen sich Unternehmen darin, Prozesse agil zu gestalten und die Mitarbeitenden bei Entscheidungen miteinzubeziehen.

So propagieren „New Work” Konzepte den Vorrang der direkten, hierarchiefreien Interaktion zwischen beteiligten Individuen auf Augenhöhe als bestmögliche Form der Zusammenarbeit.
Damit verringern sie aber nur einen Teil der Probleme, die aus Macht resultieren. Andere werden dadurch sogar noch größer – und zugleich unsichtbarer und damit schwieriger zu adressieren. Denn es gilt stets der “systemtheoretischer Machterhaltungssatz”: es ist immer gleich viel Macht im Spiel – sie verändert lediglich ihre Erscheinungsform.
„Wie gezeigt, handelt es sich bei Macht um ein allgegenwärtiges, »unkaputtbares« Phänomen des zwischenmenschlichen Miteinanders; entsprechend tritt sie auch immer in Erscheinung – unabhängig vom gewählten organisationalen Gestaltungskonzept.“
Busch & Link (2021). Was macht Agilität mit Macht?. JfP 29. S. 9-38.
Wir schauen daher mit kritischem Blick auf die hehren Versprechungen agiler / New Work Ansätze der Arbeitsorganisation und fragen:
👉🏻 Was macht hierarchiearme Organisationsstrukturen so attraktiv – und für wen?
👉🏻 Wer profitiert von Arbeiten “auf Augenhöhe” in Unternehmen – und wer nicht?
👉🏻 Sind dann “klassische” Formen streng hierarchischen Arbeitens am Ende doch die bessere Lösung?
👉🏻 Oder gibt es noch ganz andere Möglichkeiten mit Macht modern umzugehen?

Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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Weiterführende Literatur:

• Busch, Michael W.; Link, Karin (2021): "Agile Organisationen – Versuch einer kritischen Bestandsaufnahme". Im Journal für Psychologie, Band 29, Nr. 1, S. 9–38., 2021
• Friedberg, E.: "Zur Politologie von Organisationen." In W. Küpper, G. Ortmann: Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen, 1988.

Macht braucht Legitimation.

Nur wenn Entscheidungen als legitim angesehen werden, kann man etwa in einer Firma davon ausgehen, dass die handelnden Individuen diese Entscheidungen, inklusive ihnen zugedachten Rollen, unabhängig von Inhalt und Begründung als bindend – wenn auch nicht notwendig als richtig – akzeptieren.

Aber: wie wird letztlich Legitimation erzeugt und worauf kann sie sich stützen in einem Unternehmen? Festzustellen ist, dass:

„[…| das Problem der Legitimation (und nicht das Problem der Wahrheit bzw. Richtigkeit der Entscheidung) ins Zentrum der Theorie des Verfahrens ... rücken“
Niklas Luhmann in „Legitimation durch Verfahren“, 1969

Auf welche Art und Weise Legitimation hergestellt und abgesichert wird, ist von Organisation zu Organisation sehr verschieden. Hier schauen wir theoriegeleitet genauer hin, um Muster und Erfolgsstrategien von Unternehmen zu entdecken. Und geht dabei u.a. folgenden Fragen auf den Grund:

👉🏻 Welche organisationsinternen Faktoren (z.B. Werte, Regeln, etc.) spielen eine Rolle bei der Legitimation von Macht?

👉🏻 Welchen Einfluss hat das direkte Umfeld darauf, was als legitim akzeptiert wird?

👉🏻 Wie stark wirken noch nach Jahrzehnten Gründungsmythen, Unternehmenserzählungen, etc. auf Legitimationsverfahren?

👉🏻 Was wird formal oder informal gebilligt, getragen, gewünscht von den Mitgliedern einer Organisation?

👉🏻 Gibt es Grenzen der Akzeptanz – und wie machen diese sich bemerkbar?

Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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Weiterführende Literatur:

• Niklas Luhmann: Legitimation durch Verfahren. 1968

Macht ist den allermeisten Beratungsmandaten implizit – meist sogar explizit – Thema. Machtstrukturen offen zu legen und zu hinterfragen kann unmittelbar Teil eines Beratungsauftrags sein.

In anderen Fällen tauchen Konflikte um die Macht im Laufe des Beratungsprozesses unvermittelt auf und müssen vordringlich bearbeitet werden. Und oftmals laufen Machtfragen irgendwie mit, mehr oder weniger unausgesprochen, und können nicht ignoriert werden.

Beratung kommt um das Thema Macht nicht herum. Und für manche*n Berater*in – extern als auch intern – macht gerade dies den Reiz der eigenen Profession aus. So leistet Beratung Unterstützung,

„[…| die Diskurse so zu führen, dass die Machtspiele verändert werden […|.“
Kühl/Schnelle in „Macht gehört zur Organisation wie die Luft zum Leben“, 2001

Das zentrale Werkzeug für Berater*innen ist die Sprache, um mit Macht in der Organisation umzugehen, sie zu beeinflussen und – wie auch immer – zu nutzen.

Hier wollen wir genauer hinschauen und (selbst)kritisch nachfragen:

👉🏻 Welche Position nehme ich als Berater*in im Machtgefüge meiner Klienten-Organisation ein?

👉🏻 Wie nutze ich Sprache, um Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten für meinen Auftrag zu gewinnen?

👉🏻 Welche Worte sind bei Mächtigen attraktiv? Und was sollte besser nicht gesagt werden?

👉🏻 Wie werde ich von den vermeintlich „Nicht“-Mächtigen in der Rolle als Berater*in gesehen, angesprochen, benutzt?

Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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Weiterführende Literatur:

• Falko von Ameln, Peter Heintel: „Macht in Organisationen“
• Miranda Fricker: „Epistemische Ungerechtigkeit. Macht und die Ethik des Wissens“
• Niklas Luhmann: „Organisation und Entscheidung“