¿Te estás preguntando qué debes hacer para poder influir en los demás y que se te valore en tu posición como responsable de otros?. Si es así, hoy te hablaré de lo que debes y no debes hacer para que las personas te consideren válido en ese papel.. Dicen que para conseguir que las personas que lideras crean en ti, te sigan en lo que haces y lleguen a motivarse en su trabajo, debes reunir una serie de facultades; la más importante es saber relacionarte con las personas, ya que la gente no valora y acepta del todo lo mucho que sabes y la experiencia que puedes aportarles hasta que son conscientes de que tu interés por ayudarles es real. Se puede tener don de gentes y no ser un buen líder, pero no se puede ser un buen líder sin tener don de gentes. Esta es una de las principales razones por las que las empresas intentan encontrar perfiles que tengan la habilidad de saber trabajar y desarrollar relaciones con las personas cuando se trata de cubrir un puesto en el que, quien lo asuma, deberá enfrentar la responsabilidad de guiarlas. Sí…, he dicho “guiar” y no “dirigir”. A menudo se tiende a confundir el significado de estos dos términos como si fuesen lo mismo, pero están más alejados entre sí de lo que muchos piensan. A diferencia de lo que era común hace 40 ó 50 años, la idea que se tiene hoy del liderazgo en las empresas no es la de dirigir a las personas, sino la de guiarlas hacia su desarrollo individual y colectivo para que sean más eficientes, estén más motivadas y se sientan más satisfechas con lo que hacen. Pero esto es algo que es difícil de entender para mentalidades ancladas en el viejo modelo; aquel en el que unos “dirigen” (los jefes) y otros (el resto) prácticamente se limitan a hacer lo que deben bajo la supervisión de los primeros. Tal vez esa sea la razón por la que muchos responsables parecen priorizar antes el interés de proteger su imagen y posición en la organización que a hacer que las personas que están a su cargo hagan su trabajo cada vez mejor. Esto, además de desmotivar a las personas, es un freno para el desarrollo tanto individual como colectivo en los equipos. Afortunadamente se está empezado a aceptar la necesidad de un cambio de enfoque y de replantear el significado que tiene eso de “estar al cargo de otras personas”. Muchas empresas están tratando de implementar ese criterio en el funcionamiento de su organigrama. Ese criterio parte de la idea de que el liderar a otros no consiste simplemente en decir a los demás lo que tienen que hacer y de asegurar que lo hagan, sino que la responsabilidad de quien la asume es el tener cuidado de aquellos que están a su cargo para que sean estos los que lleguen a preocuparse por sí mismos y por su contribución a los objetivos que comparten con el resto. La mayoría de las personas que son propuestas para asumir ese rol no suelen tener mucha idea de cómo hacer eso, y el problema es que las empresas tampoco saben cómo entrenarlas para poder hacerlo. Así que nunca resulta fácil para nadie el asumir responsabilidades de liderazgo y llegar a convertirse en un auténtico guía para su equipo. De hecho, hay quienes rechazan esa posición por no verse capacitados para asumirlo. Por esa dificultad de las organizaciones para enseñar a los responsables a ser verdaderos lideres se tiende a que surjan en ellas más “jefes que dirigen” que “líderes que guían”. Y esto tiene una explicación. Por lo general, lo normal es que internamente se promocione a las personas que demuestran ser más eficientes en sus tareas y aportan más valor a la organización. Tú entras en una empresa, te esfuerzas en el trabajo duro, en adquirir conocimientos y en mejorar tus habilidades para hacer mejor tu trabajo; al cabo de un tiempo, la empresa premia tu esfuerzo y eficiencia ascendiéndote en responsabilidades. De repente, has dejado de ser tú quien hace ese trabajo que tan bien dominas para ser quien estará al cargo de quienes lo harán en lugar tuyo a partir de ahora. ¿Y qué haces tú?; pues en lugar de centrarte en el desarrollo de las personas que forman tu equipo, les dices lo que tienen que hacer en todo momento, ya que sabes que eres el mejor en esa tarea en concreto y que por ese motivo estás al frente de todos ellos. Pero el caso es que, en este nuevo modelo, no se te pone ahí para eso; al menos no solo para eso… De esa confusión es de donde empiezan las verdaderas dificultades para que tengas éxito en tu tarea como guía para los demás; tú sabes cómo hacer el trabajo productivo, pero no sabes cómo conseguir mejorar a los miembros de tu equipo; por lo tanto, lo que acabas haciendo es actuar como un jefe que simplemente dirige, creyendo que debes hacerlo así porque eres mejor que ellos en ese trabajo, algo que te ves en la necesidad de demostrar constantemente imponiendo la supuesta autoridad que te da el ser responsable. En definitiva, no estás siendo el guía que la ...
